项目管理基础知识

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    • 项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
    • 项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上,来达成解决项目的问题或达成项目的需求。
    • 项目管理相关的理论知识

      • PMBOK
        • Project Management Body Of Knowledge
        • 项目管理知识体系
      • ISO9001
        • 质量管理体系
      • SGS
        • Stage-Gate System
        • 门径管理系统
      • IPD
        • Integrated Product Development
        • 集成产品开发
      • 敏捷开发
        • Agile Development
        • Six-Sigma
        • 6西格玛
      • CMMI
        • Capability Maturity Model Integration
        • 软件能力成熟度模型集成

    ##PMBoK
    PMBok是美国项目管理协会(PMI)对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。

    该知识体系构成PMP考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成,可谓集世界项目管理界精英之大成,避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年,来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容,使它始终保持最权威的地位。

    国际标准组织(ISO) 以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准。同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察,向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书,表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时,完全符合ISO 的要求,这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。

    ##ISO9001
    ISO9000族标准是国际标准化组织(ISO)于1987年颁布的在全世界范围内通用的关于质量管理和质量保证方面的系列标准。

    ISO9001 用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力,目的在于增进顾客满意。凡是通过认证的企业,在各项管理系统整合上已达到了国际标准,表明企业能持续稳定地向顾客提供预期和满意的合格产品。站在消费者的角度,公司以顾客为中心,能满足顾客需求,达到顾客满意,不诱导消费者。

    ISO100006 项目管理的质量指南:

    • 国际标准ISO10006是由 ISO/TC176/SC国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会质量体系分委员会制定的。

    • 该标准提供了对项目管理的质量起重要作用并影响其实现的质量体系要素、概念和实践的指南。
      该指南具有广泛的通用性,适用于各种规模、复杂程度各异的项目。

    ##SGS
    最早有Robert G Cooper在其发表于《营销管理杂志》的一篇文章中提出。

    标准的SGS流程包含5个阶段,确定范围、确定商业项目、开发产品、测试和修正产品、投放市场,每个阶段需要为进入下一个阶段提供所需要的信息,阶段的入口检查点作为质量控制和决策点,决定了整个流程是否能够向下一个阶段推进。

    SGS流程的典型代表是摩托罗拉公司的M-Gates流程。

    ##IPD
    IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》一书,该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

    其中最先将IPD付诸实践的是IBM公司,其中华为公司也使用的是IPD流程。

    ##敏捷开发
    2001年,一批业界专家成立了“敏捷联盟”,提出了应让软件开发团队具有快速工作、响应变化能力的价值观。
    敏捷开发本身并不是一种研发过程管理的规范或标准体系,因此对于“敏捷”思想的具体应用上,各个公司可以有不同的实践方法。

    ##六西格玛
    六西格玛管理方法源于1970年代的摩托罗拉公司。当时摩托罗拉陷入经营困境,摩托罗拉的Michael Harry探索了一套基于统计学的减少过程波动的方法,σ是希腊字母在统计学中用于表示标准偏差的数学符号。

    6σ的核心流程是”DMAIC循环”

    • 定义(Define)
    • 测量(Measure)
    • 分析(Analysis)
    • 改善(Improve)
    • 控制(Control)

    6σ的核心思想:

    • 注重量化管理,强调对数据的收集
    • 注重企业流程
    • 以顾客为中心

    ##六西格玛
    定义(Define)

    • 明确需要解决的问题、所希望达到的目标、该目标的关键因素。

    测量(Measure)

    • 根据过程测量来确定问题的重点和范围,并使用数据来识别主要影响因素。

    分析(Analysis)

    • 列出并按重要性排列所有关键因素。

    改善(Improve)

    • 制定能够改进问题根源并能实现目标的行动方案,并采取行动并进行有效性测试。

    控制(Control)

    • 确保过程得到持续监控,以维持产品或服务的质量,以确保改善阶段的成果能够持续保持,使过程不再回复到改善前的状态。

    ##CMMI
    是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的,其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。

    CMMI分为5个级别,每个级别对企业的项目管理能力提出了不同的要求,代表着企业项目管理能力的成熟程度,分别为完成级、管理级、定义级、量化管理级、优化级。

    • 完成级水平上,企业对项目的目标与要做的努力很清晰,项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性,企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。
    • 管理级水平上,企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程,有资源准备,权责到人,对相关的项目实施人员有相应的培训,对整个流程有监测与控制,并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性,保证了企业的所有项目实施都会得到成功。
    • 定义级水平上,企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施,并保障项目的完成;而且,企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程,将这套管理体系与流程予以制度化这样,企业不仅能够在同类的项目上升到成功的实施,在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化,企业的组织财富。
    • 量化管理级水平上,企业的项目管理不仅形成了一种制度,而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性,实现管理的精度,降低项目实施在质量上的波动。
    • 优化级水平上,企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理,而且能够充分利用信息资料,对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程,运用新技术,实现流程的优化。

    上述的各种研发管理理论和实践分别从不同的角度探讨了企业的产品研发过程,其中分别体现了如下5种基本管理思想:项目化管理、过程标准化管理、面向业务流程管理、敏捷开发思想和过程持续改进思想。

    |序号|名称|描述|主要理论成果|
    |1|项目化管理|将研发活动视为一个有时间、成本、资源限制,有一定目标的项目化活动,使用项目管理的思想和方法对其进行管理|PMBOK|
    |2|过程标准化管理|通过实施标准化的研发过程管理,重复已被证明的优化实践,确保研发结果的质量和进度|ISO9000|
    |3|面向业务流程管理|研发活动不应该被视为一个孤立的环节,应该从企业业务流程的角度,将包括研发活动在内的所有企业活动视为确保其业务流程的一个整体|SGS、IPD|
    |4|敏捷开发思想|需要避免“过度标准化”,保持研发项目的快速与灵活性|Agile Development|
    |5|过程持续改进思想|不能期待完美和通用的过程,需要在实践中不断优化改进|6σ、CMMI|

    ##参考

    全文修订自高雨的PPT(截取)